| 成功的創業是總合各項創業能力所表現出來的結果，除了機運，也要
有實力，換句話說，要創業成功必須先了解自己各項的創業能力，並
盡力發揮其中的優點，補強弱點，如此，才有較佳致勝的機會。至於
何種行業較適合自己創業，則可參考「行業的選擇」之說明。在此我
們將詳細說明您先天各項的創業能力，並將其指標化，以供您參考。
當指標超過中等(含)以上的創業能力越多，就表示您越有創業成功的
本錢，越適合創業，相反的，如果低於中等的創業能力較多，則創業
的困難度相對增加，除了自身必須努力補強和留意外，也可考慮借助
外力，這樣才能有效提高成功的機會。
以下便是您先天的各項創業能力：
| | 指標為1至20屬不利, 21-40屬困難, 41-60屬弱等, 61-80屬中等,81以上
屬強盛 |
| 創業能力 | 指標 | 內容說明 | | 組織運作 | 44 | 由於做事方面稍具有傾向負面的潛力，在組織制度方
面的組成和運用，基本上必須努力的經營才能顯出效
果來，整個事業組織的戰鬥力仍不易有效發揮，要稍
留意組織內自相抵銷或牽制的無謂內耗，或是控管上
的失誤，以避免造成運作上的困擾，自行創業時，只
要用心經營，應該還是能克服這份負面的潛在力量而
讓組織的戰力有所發揮，但若要擴大組織效能，則建
議考慮外力的協助，以擬定規章制度和運作管理，改
善這些弱點，而較適合自己的組織結構，則最好規模
不要大，由小組織開始經營，採逐步擴充的方式進行
，結構方面則應在彈性模式的基礎下帶有較多的固定
功能，雖仍以任務導向的編組作為設計和管理的架構
，如電影「不可能的任務」的小組組成一般，但所執
行的任務應該儘量接近，以發揮熟練所帶來的效率，
結構上則較傾向扁平的階層化，作業方面雖講求重點
管理但仍應儘量標準化。 | | | 人員管理 | 55 | 由於和下屬相處的成效受到稍偏向正面的扶持，和自
己所雇用人員的從屬關係應該還能稍加維持，建立起
基本的互信和認同，讓管理績效可略加彰顯，發揮出
員工基本的生產力，對自己的事業略生助力，因此自
行創業時，可多用心和員工互動，關心員工的需求，
以稍發揮自己在管理上的優點，但若要讓管理績效更
加彰顯，擴大對自己的幫助，則可考慮借助外力，協
助管理員工，以強化此正面的扶持力量，至於較適合
自己的員工管理方式，應是合理授權的管理模式，講
求主客觀兼備，由上級訂定基本的目標和做法，但員
工仍具有適度自主權，能依實際狀況再作調整，自己
直接管理的員工人數也不應過多，多則易亂，而在員
工實際的作業過程中，則建議以目標管理的方式為主
，掌握員工工作目標的達成狀況，然後再配合部分的
計畫管理，檢核員工的作業過程和進度，並依此調整
和指導員工。 | | | 財務控管 | 44 | 由於整體的財務控管受到略偏向負面的衝擊，在財務
方面必須稍微小心處理，才能達到合理的平衡，否則
會有入不敷出的情形發生，對創業上的財務運作產生
些許的壓力，主要原因是在於銷售收入、成本花費和
週轉調度等方面都出現不利的作用，其中，銷售收入
和成本花費兩方面都略具有稍偏負面的潛能，在賺錢
或收益上稍微具有潛在的困難，偶有倒帳或呆帳的風
險，採購或作業費用則略藏隱憂，必須費心才能勉強
維持在預算內，而在週轉調度方面則具有實質的強大
破壞力量，使得資金的準備和調度顯得非常不穩，易
週轉不靈，因此就整體財務的控管來說，基本上只要
小心面對，應該仍能有效維持平衡，而借助外力則會
是重要的考量，其中，銷售收入和成本花費在謹慎的
運作下，加強檢核，應該仍有機會展現績效，得到基
本的收穫，週轉調度方面則應儘量減少自己的參與，
並多多考慮外力的協助，以降低自己可能的強烈負面
表現。 | | | 業務開發 | 55 | 由於對外的人際處理方面具有稍偏向正面的潛力，基
本上能夠稍留意客戶的想法，但仍需用心才能真正了
解並掌握客戶的需求，具有和客戶建立並維持基本關
係的潛力，業務的開拓雖能有收穫，卻仍和理想有段
距離，因此自行創業時，可從事業務的開發，用心傾
聽客戶的需求，藉以轉化成業務的機會，要知道小機
會也能累積出不錯的成果，若要再擴大業務成效，則
可考慮借助外力，協助客戶方面的開發和管理，以強
化此潛在的正面力量，讓自己的業務能量再成長，客
戶的數量則應較為適中，可選擇較具規模的利機市場
，和客戶的關係最好能維持稍長些，舊客戶的數目應
該比新客戶稍多，這樣所產生的相對效果會較明顯。 | | | 事業熱情 | 52 | 對於經營事業的熱情稍低，容易看到機會就想去做，
心分力散，不僅不易專注於經營的事項，執著的程度
相對也較低，容易出現虎頭蛇尾的情形，顯得不夠紮
實，對事業也不夠重視，事情容易藉故拖延，造成延
遲，對於事業目標的訂定也較粗忽，不夠確實，容易
造成監控的疏失或困難，但在吸收週遭資訊或情報的
能力，卻相對具有較大的空間，比較能夠接受建言，
並努力調整以面對不同的變化，因此自行創業時，應
考慮從事較無時間壓力的事項，例如較新開發的市場
，還沒有太多競爭者的環境，然後不要將計畫擬的太
緊湊，採取時間換取空間的策略，給予自己更多的作
業時間，將可使事業的成功率提高。 | |
事業競爭策略：
由於您先天的專業技藝和行政管理能力都呈弱勢，自行創業時，不論
是在差異化或是品質效能方面，都不易形成明顯的競爭優勢，因此建
議您主要應採「薄利多銷」的競爭策略，如增加產品功能或加送贈品
等的提升附加價值方式，或是降低售價的方式，以價格優勢形成核心
的事業競爭優勢，其次，因您的專業技藝能力略強於行政管理能力，
可再考慮增加「差異化」的競爭策略，儘量選擇經營較為獨特的產品
或服務，或是發展他人所沒有的特殊技術，以補強核心的競爭優勢。 外力資源的運用策略：
和創業比較有關的外力，主要是和他人合夥、聘僱專業經理人以及和
其他公司或行號的商業合作等三種，了解自己對於各外力的處理能力
，並加以正確而有效的運用，不僅能夠協助事業的經營，更能振衰起
弊，增加成功的機會。以下將依據您對各種外力資源的處理效能，提
出我們的分析和建議：
首先，就您先天的各項創業能力來看，在組織運作、人員管理、財務
控管、業務開拓、事業熱情等所有方面，自己都稍具表現的空間，而
外力資源的協助則可帶來穩定的效果，因此對您來說，外力資源的課
題雖不是最急切，但卻是穩定和擴增事業的重要依靠，仍值得您借重
。
各種外力資源對您事業經營的影響，以「專業經理人」最能為您帶來
助益，其次是「合夥」，最後才是「商業合作」。
在和其他公司或行號的商業合作方面，您的先天特質顯得較為沉潛，
優缺點均未受到明顯激發，必須參考各時間運勢(十年、每年等)的變
化作調整，而依據您先天在這方面所具有的潛能來看，您應該稍具有
誤用商業組織的隱憂，略有因商業合作而損傷事業的傾向，但只要小
心運作，應該仍能克服而有表現的機會，因此基本上我們建議您在商
業合作方面可採「小心運用，限制範圍」的策略，謹慎運用自己組織
事業的能力，儘量限制合作規模，不要讓信賴模糊了雙方合作的權責
，待確立成效後，再在權責清楚的前提下小增合作規模，以降低其他
公司的牽累，穩固自己事業的版圖，而較適合您的合作對象應該規模
不大，執行的能力可能稍差，需要給予適度的監督和跟催，但具有較
大的配合空間，合作的時間則宜短不宜長，不論是技術性或事務性的
合作，內容也都不宜複雜，清楚精簡較佳。
在專業經理人的聘僱和管理方面，您先天的優點則受到明顯激發，產
生了基本的管理效能，略能發揮對專業經理人的管理績效，並進而對
自己的事業產生些許助力，因此基本上我們建議您在專業經理人的運
用方面可採「小心聘用，謹慎授權」的策略，除了小心運用自己的管
理能力外，也能在適度的制衡和檢核下，讓專業經理人擁有發揮的空
間，以善用其長處，協助事業的經營，另外，因為專業經理人亦屬於
自己的下屬，您也可參考我們在下屬管理方面的解說內容，以聘僱或
遴選適合自己的專業經理人員。
至於合夥的考量，您在這方面的先天優缺點則未受到明顯激發，必須
參考各時間運勢(十年、每年等)的變化作調整，而依據您先天所具有
的潛能來看，您應該稍具有善用合夥關係的潛力，有機會在合夥方面
激盪出略微的合作效能，因此基本上我們建議您在合夥方面可採「小
心合作，漸增範圍」的策略，先在小範圍的事業項目內借重合夥的能
力和長處，並在合理的監督體制下，逐步小規模的加重合夥的範圍，
以漸次強化事業的競爭力，而較適合您的合夥對象應該具有較平衡的
合作態度，既能重視合夥關係，適度參與或支援合夥的需求，也會讓
您擁有合理的主導空間，合夥時傾向追求較長期與穩定的成效，對事
情的要求也較仔細，有計畫，不急躁。
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